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          本土化妝品精英企業啟示錄(二)

          發布時間:2012.10.19來源:《洗滌化妝品周報》瀏覽次數:1307發布者:科瑪信息部

          老板之間的差距,差在哪里?


            準確地說:是“老”企業的老板與精英G8企業的老板的差距,差在哪里?

            要將“老”企業老板與精英G8企業當家人作比較,著眼點很多。企業有大有小,老板有文有武;性格迥然各異,創業各有路徑。相互之間作比較,確立標準不太容易。但有一點是相同的:那就是老板們都是決策者。在企業里都是拍板說話能算數的主兒。我們就圍繞著企業的決策機制和決策行為作審視(也是上文中“五個環節”中的重要一環),略窺一斑。

           

           

            先說“老”企業的老板

            前文說到:尋求市場策略的“老”企業通常有三類表現:一類是瞻前顧后型,這類企業比較內向,凡事謹慎大開大合,做事精打細算,決策小心謹慎,相對固守自己的生意路徑;二類是“命題作文”型,這類企業重點著眼于市場銷售,探討問題非常具體,比如桌面上擺滿了一堆瓶瓶罐罐,名字起好了,產品形態也定型了,其他的都不要多談,和你探討的就是如何上市的問題,這類企業的主題明確沒有猶疑不決的猜想;三類是一聽到什么“系統”啊“體系”啊的詞匯就頭大,他們希望最好你有什么點石成金的靈丹妙藥一把拿來,能讓企業坐地起云一步登天,這類企業屬于“尋覓法術”型,在決策上目的性非常清晰(甚至很直白地希望通過你幫助他們進入G8品牌的銷售網絡),同樣也不存在優柔寡斷。在上述三個類型中,第二類第三類兼而有之的綜合型老板,比例相對側重。

           

           

            分享案例一則:

            某家擁有4個在運營品牌的企業準備上新產品。桌面上擺滿的東東沒看出與行業市場上的同類產品有什么差異,老板邀約雜家“參謀”。實話實說,如果產品的差異性不大,怎么做能不能做,不下市場看看雜家沒膽胡說八道,于是老板攜手一同考察市場。

           

            一路陪同考察市場的有市場操盤手——營銷副總。在一家著名的(外資)個人護理連鎖店內,老板拿起一款產品左右端詳之后,摸出手機給企劃部總監打電話,要求設計一款類似的產品包裝,他回公司后看看。此刻我回望了一眼身邊的操盤手,他幾乎沒有什么反應,很顯然,這種情形對他來說似乎是正常得不能再正常了。

           

            在上述案例中,我們直觀地看到了些什么?
             (1)營銷副總就在身邊,在那一秒鐘里就成了“名片副總”(且不說其在位時間長短);
               (2)決定設計產品不是誰權力大的問題,產品線定位、目標市場確立,就這么確立的?
            (3)是營銷副總專業還是老板更專業?他不專業你要他何用?他專業你又要他何用?
            (4)老板這一竿子插到底,至少連越四級,公司內相關的職能部門瞬間形同虛設;
            (5)由此推導:企業當下的眾多產品和品牌問世的過程,是不是可見一斑?

           

            記得三年前,本工作室在接手浙江M集團全案顧問時,企業同樣派出高管一路陪同考察。一個月后回來,當雜家在公司高層會議上出具了《市調報告》后,老董事長用“觸動很大,前所未有”給予了高度的肯定和評價。當初跟隨一同下市場的高管感嘆:“同樣的看市場,您看到的東西,我怎么就沒看到呢?”

           

            實話實說,每當面對相同的企業情形,雜家常常就會走神——處于這類狀態的企業,僅僅把他已經確定的產品做出來就能增長么?顯而易見,上述案例中老板于自然而然間的工作行為,至少讓我們看到一個企業如下的現狀:
            A、企業高管的職能是什么?
            B、產品營銷的決策流程是怎樣確定的?
            C、企業職能部門與企業的管理機制的關系是如何設置的?
            D、最高決策者的有無規范的職權行使意識?
            E、這類企業的決策機制顯然無從談起。

           

            最大的困惑還不在這里,在于你如何與他交流考察市場的認識。他找你來是與你討論產品銷售的。會也開了,市場也下了,產品也是肯定要做的。如何下手去做你總得表表態。實話實說,這是最糾結的的所在。

           

            所謂糾結,僅就產品而言,面對眼前的“命題作文”你明明知道你不可能談出比他更高明的東西來,但是你依然要思忖著如何表示觀點;你明明知道規范的產品決策過程必須是提案人(不論是老板還是其他職位)要拿出確立這套產品線的基本依據,而眼前的老板顯然是在憑個人的喜好在拍腦袋;你明明知道闡述清楚這套產品線在行業同類競品中的機會以及與企業品牌戰略的關系是決策的重要條件,否則只有對他所確定的東西是否成立要做全面考證。你能否直言不諱坦誠相告?與之相關的是,你能不能坦誠地引伸出一個常識:上市一套產品容易,而保障產品成功上市不只是產品本身的因素,還有產品之外的東西。

           

            在一個企業里,這些產品之外的東西顯然有包括規范的決策機制在內的管理行為。對此提案人和決策者是否關注到了?更重要的是,一個產品系列的上市與企業全面可持續增長必須要有內在的關聯,在拍板做決定時有沒有確認它們之間的關系?如果思路游弋在這個層面上,即便你采用最柔軟的身段最婉轉的語言,對方都會聽出你是啥意思。于是面對面的氣氛出現顧左右而言他的尷尬就在所難免,碰上脾氣快的他會直言相告:你必須清楚,我找你來是讓你支持公司決定,而不是讓你來挑毛病的。換言之,我不需要你談什么高見,產品也照樣能夠上市,多少年來我們都是這么玩的,天也沒有塌下來,你那么有本事你為什么不創辦公司自己做老板?

           

            或許有人會說,這是位個性化鮮明的老板,不具代表性。但是調研顯示,除了具體的表現情形不同之外,在“老”企業的決策環節上,出現不同形式但性質相同的行為現象,并非少數。其次,在行業的智庫圈子里也有不同的聲音:他找我談產品我就跟他談產品,產品之外的事與我無關,我也不會去涉及,更不可能將一套產品線的上市與企業實現可持續增長聯系起來,他如果上桿子跟我談這些那都得加項目加錢,這是“行規”,也是常識,不然話那是自己另類。因此,無論是眼前所見的企業現狀,還是行業中的“行規”所致,在這縱橫交織的多種業態面前,你的表態糾結就應運而生了。

           

            在雜家看來,看似如此復雜的事情,實質上并沒那么復雜。一個企業不論開發產品線還是做產品銷售,如果不能與企業的可持續增長聯系在一起,只能說這是一“類”企業;一個老板不能堅持這樣的企業決策意識,只能說這就是一“類”企業的老板。換言之,不愿意涉及對阻礙企業增長因素審視的老板,也沒有什么上綱上線的必要。其實一言即可以蔽之:為了臉上的面子拼命的文過飾非,是“老”企業老板普遍存在的心理障礙。企業三年沒增長他犯愁,但誰要分析其中的原因他可能要翻臉。哪怕你不經意間觸碰到了不該觸碰的話題,都會有哪壺不開提哪壺的嫌疑和反彈。由此,如果說“老”企業老板與精英G8企業老板之間有什么差距的話,也就差那么一點點——聞過不飾非。

           

            無須諱言,就是這一點點,對某些企業來說,可能是至死也跨不過去的那道坎。

           

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